11位CEO親口告訴你：這些建議改變了我的人生
如果每一位企業的***都有一張“成功秘方”，那么其中的一味重要藥劑就是別人的建議。 這些建議可能來自于良師益友、前任領導，抑或是親朋好友；它們對于企業的***來說，彌足珍貴，值得回味一生。更重要的是，每當到了脆弱、無力時，這些建議都會指引著***們奮勇前行。 有一次，我的同事跟我對話，他跟我講：“Mark（任宇昕），你有沒有覺得，你是一個很強勢的管理者？”我當時覺得很震驚，因為我的溝通方式都比較溫和，從來不拍桌子不罵人，無論怎么看，自己都離“強勢”這兩個字差距很遠。 但他跟我說，你的強勢不是反映在你要去罵別人，要拍桌子。你的強勢是花半個小時很耐心地說服別人要去這樣做。有些人用更簡單粗暴的方式，你是用更加耐心的方式，方式不一樣，但本質是一樣的。就是堅持自己的意見，希望能夠把自己的意見推銷給別人。 我一聽，覺得很有道理。會不會確實在太多的決策里，自己參與了太多的意見？很多時候，我覺得，這是因為畢竟自己的經驗要多一點，自己做出的決定把握要大一點。 經過這個觸動以后，我自己仔細想了想，的確是這樣。別人做決定，不見得比你的決定差，有可能大家是殊途同歸，最后結果是一樣的。第二，就算某一個決定比你的決定要差一點，可能你的是90分，別人是80分，但是最后的結果可能差別也不大，沒有本質上的差別，所以這個10分的差距是可以忽略的。沒有必要為了這個10分又堅持讓別人一定按照你的方式來做。你這樣做反而剝奪了別人自主去思考，自己決策的機會。 所以，有時候也要忍住，不要用自己的想法去影響別人，要給別人自己做決定的機會。 我在阿里巴巴B2B部門工作了6年，我后來的投資人王剛建議我去支付寶，去幫他，但我那時候馬上要結婚，比較猶豫。王剛問我，你成家有多少身家？你剛有多少身家，就想過小日子了？后來，我結婚后馬上就去了杭州，加入支付寶。支付寶讓我更加了解互聯網、更加產品導向、更加了解整個行業。 今天也是這樣，我要鼓勵我們的同事，敢于接受挑戰，把成長當成最重要的事情。
有一位智者曾經給我一條很好的建議。他指出：如果你想到一家大的企業發展，首先自己要有一個平臺，在這個平臺上把工作做好，之后就會很順。“那這個平臺是什么呢？”我繼續問道。他說：“在一家大的企業，有兩個職位是平臺：一個是銷售，一個是研發。” 他接下來解釋說，在這兩個平臺職位上，如果要做好就必然要跟公司的各個部門打交道。銷售方面要關心工廠和生產，要給研發反饋，要與財務等部門跟進溝通。研發也是一樣。 我覺得這條建議對我幫助很大，為我自己的工作也開拓了思路，即研發時不僅囿于思考研發，要破除自己的責任邊界，看的問題更高一些。 在執行一個很重要的項目時，當時的老板給了我一輩子受用的建議。在聽了我們的內部討論以后，他對我說：今天我們講戰略，在這個房間里的十個人都會講得差不多，但是也許這十個人里面沒有一個人能夠執行到底，最終把這個理想變成現實；而在商業機構里面，最重要的是執行，執行，還是執行。 我深深感覺到他這句話的正確性。每當到了執行層面，你必須具備并且展現出技巧、能力、號召力和辦法，這才是真正的執行力。如果大家都在這個行業時間夠長，都不太笨，都比較了解情況，想法也會差不多，但是并不一定每個人都能夠做得到。所以，最關鍵的事情還是要把自己的經歷、能力、時間花在執行上。我至今保留著他的這封郵件，作為對自己的鞭策。 我當年剛進入奧的斯（OTIS）公司的時候，老板說一定要堅持“可持續增長”，它包括了企業社會責任等內涵。現在很多企業最注重的是增長，但是為了自己的企業利益，隨便排放污水，或者亂加食品添加劑，做一些對社會不負責任的事情。老板認為企業取之于社會，一定要回報社會，這樣才能使企業有一個很好的成長環境。 所以，我三十幾年來一直在遵循這個原則，絕不做任何傻事。到飛利浦公司工作期間，我們做了很多賑災，把醫療用品送到農村去，做一些可以回饋社會的事情。 中國人講厚德載物，對社會不利的事，損人利己的事不能做，從長遠來說，最后肯定會害到自己。所以，成長的目標要有可持續性，我在管理過程中非常注重這一點。 到現在還記得一些關于事業方面的建議，我以前有一位老板，告訴我一些關于開會的建議，他說每次開會前對于會議達成的目標要非常明確，他做我老板做了四五年，他是一位非常成功的老板。所以我每次開會的時候，都會想起這條建議。 在個人成長方面，我記得在我**次來到亞洲工作的時候，那時候我負責宏利金融在多倫多的信息構架。這個信息構架管理著宏利金融在全球的數據中心。我那時候和我的老板一起到菲律賓巡視我們在那邊的運營中心，我們當時見到宏利菲律賓的總裁，他建議我們見他的朋友，當時在花旗銀行工作。 花旗銀行當時在菲律賓的呼叫中心為澳大利亞和美國以及其他地方一些客戶服務，所以他建議我們去參觀一下那個呼叫中心。當時我在想，在菲律賓的那個呼叫中心一定是工作條件很差、情況非常混亂的一個中心。但是經過三十分鐘的參觀之后，我的觀點完全變了。參觀之后我非常激動，回到多倫多以后，我說宏利應該有同樣的運營。所以接下來的五年時間我在菲律賓度過，為宏利工作。如果在菲律賓的宏利總裁沒有建議我參觀呼叫中心的話，一切都不會發生。所以，很多公司認為自己現有的做法已經是**的，但是向別人學習總是會有幫助的。 10多年前，公司一位負責國際業務的老板給了我最重要的一條建議。當時，美國運通正在籌劃正式進入中國市場，但隨之而來的是極其漫長和艱苦的談判。我和這位老板在北京飯店住了整整一個月。他是英國人，當時已經60多歲了，但是他依然活力無限，每天都堅持去健身房。他看到我的壓力非常大，就主動找我談心。 他說人生有三條基本路徑——事業、家庭，還有自己。他說，事業的確最為重要，但對人生而言，它應該是一個長期追求，而不是把力氣用在一時一事。你需要把事業、家庭和自己都平衡好。很多時候，我們可能會懂得為事業和家庭奉獻自己的全部時間和精力，卻往往忽略了自己。但問題是，如果我們不能照顧好自己，你很難有足夠的精力，足夠的健康，去照顧家庭，進而為事業奮斗。 他一直鼓勵公司員工去發展自己感興趣的愛好，做好三條路徑的平衡。他認為如果沒有快樂的員工，自然做不出顧客滿意的產品和服務。自那以后，我做出了很多改變。我工作的時候很賣力很認真，但是到了假期，我會把手機關掉。 有一句話對我的影響很大，基本上改變了我原有的管理理念。這句話是：“As a leader, you need followers”，也就是“領導需要跟隨者。”你是領導，那誰跟你呢？我覺得這句話很有道理。很多時候我說領導應該怎么辦怎么辦，但是卻沒有考慮跟隨者的需求，就是員工為什么要跟隨你、信任你？ 我現在制定2020年目標，就在思考員工為什么要相信你？所以，當你改變思考的角度，再談領導力也就很不同了。第二，如果出現問題或危機的時候，誰都可以怕，但是領導不可以畏懼，要讓你的團隊看見你很鎮定，什么難題都可以解決。第三，我們跟員工溝通的時候，我把我自己放在員工的位置上，以前我在做工程師的時候，我很想見到我的領導很有激情的樣子，講出來的東西你自己都是****相信的。 所以，溝通方面要花很多很多的時間。當你站在臺上演講，你相信不相信你自己所說的東西，都是可以看得出來的。你的手放在哪兒？有沒有笑容？你有沒有擔心你的眼睛看哪兒？人家一看就知道你相信不相信。這對我的影響是，我用站在員工的角度來思考如何管理團隊。 我覺得整個職業生涯的過程，都是人生的一部分，這是我前任老板經常跟我講的，這句話給我定力，就要享受人生的過程就可以了。我本人是在自我成長的同一個人，換句話說，這只是一份工作。在工作的環境中，自己很強大才能影響別人，而不是因為我的職位，才影響別人。有了這樣的心態，如果出現工作的真空期，我還是真正的自己。 有些人因為工作賦予的權力，失去了自我、頭腦發熱，不管是職業經理人還是自己當老板，都是這樣。 我經常跟自己講的一句話是：強大自我才能影響別人。來自于誰，我記不清楚了。但是在2001年左右，我在雅高時候的一位老板，他現在已經故去了。他就講，在工作里面，只要記住三點：一是我們的方向要明確；第二，事情要落地；第三點就是快樂工作。我認為我和團隊只要能夠做到這三點，什么事情都能夠做到，什么品牌都能夠實現。我自己試圖貫徹，曾經有一段時間曾經完全失去了自我，忘記了自我就會缺失這部分。比如說，我前一份工作，從事游輪管理的時候，這三點基本點對我自己沒有完全貫徹，有時候會非常痛苦。 我所獲得的**建議是：對任何一項事業而言，你一定要有大的夢想，即使它是不切實際的。 我最近在讀兩本書，**本是斯蒂芬·茨威格（Stefan Zweig）寫的《麥哲倫航海記》。當然，茨威格的文筆足夠吸引人，但更吸引我的是當時麥哲倫腦子里到底在想什么。要知道，在他那個年代，人們并不知道地球是圓的，以及存在地心引力。當他駕船離開港口一路向前的時候，他會不會擔心哪天從地球的邊緣摔下去？這讓我想起了今年開始環球飛行的“陽光動力2號”，這是一架完全依靠太陽能來提供動力的飛機。駕駛者最艱難的一段挑戰是花費3個晝夜橫跨近一萬公里的太平洋，我們參加了這架飛機的設計，所以清楚這到底有多困難。事實上，他們與麥哲倫一樣都是瘋狂的冒險者，在他們創造歷史的過程中，沒有人知道第二天會發生什么。 另一本是羅伯特·戈特（Robert Gorter）和埃里克·佩珀（Erik Pepper）合著的《戰勝癌癥》。我們都知道這種疾病奪走了無數人的生命，而且至今難以真正做出有效而且高成功率的治療。因此這本書讓我非常興奮，如果真的可以戰勝癌癥，實現這個夢想，那的確是一項載入歷史的壯舉。 所以，在實現這一切之前，懷揣夢想是始終要做的事情，即使它有時看起來很可笑。但沒有什么事物比一種看似不可能的真實更美好，人類總是因為自己完成了不可信之事才找回了自信和價值。
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